Liderando de longe: lições da pandemia e o futuro do trabalho

A pandemia de COVID-19 mostrou uma luz sobre a importância de uma cultura forte e de uma liderança engajada para poder manter as equipes executando remotamente. E enquanto muitas empresas se preparam para retornar ao escritório, os especialistas da Baker Tilly dizem que as lições aprendidas – e os resultados positivos dos bloqueios – não devem ser perdidas.

Há uma vida atrás, no início de 2020, a maioria de nós vivia em um mundo em que a opção de trabalhar em casa era um privilégio amplamente disponível para poucos.

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Enquanto países como a Finlândia estavam sendo destacados por uma legislação progressiva , dando à maioria dos funcionários em período integral o direito de decidir quando e onde trabalhavam pelo menos metade de suas horas, muitos países desenvolvidos ainda estavam atrasados.

Em 2019, apenas 5,4% dos funcionários da União Europeia disseram que ‘geralmente’ trabalhavam em casa, uma parcela que mal havia se movimentado em uma década. Mesmo aqueles que ‘às vezes’ trabalhavam remotamente permaneciam abaixo de 10%.

Nos EUA, por exemplo, dados sugeriram que apenas 7% dos trabalhadores tinham a opção de trabalhar regularmente em casa, enquanto em 2019 o Escritório de Estatísticas Nacionais descobriu que apenas 30% dos funcionários do Reino Unido haviam trabalhado em casa em algum momento do ano.

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Mas, a evidência de que o trabalho remoto não é apenas possível, mas muitas vezes mais produtivo e satisfatório, é uma das lições do gerenciamento de forças de trabalho que saíram da COVID-19 – e uma chave positiva que deve ser mantida à medida que os bloqueios aumentam.

É um dos vários aprendizados importantes destacados pelos especialistas da Baker Tilly que podem melhorar a maneira como as empresas gerenciam suas equipes e criar uma força de trabalho mais eficaz, feliz e sustentável.

Mas também exige que os líderes empresariais repensem como lideram e como seus funcionários se sentem sobre suas funções e carga de trabalho. Embora o bloqueio tenha sido rápido e tenha dado pouco tempo para considerar a ‘melhor’ maneira de promover a mudança no local de trabalho, o retorno prolongado exige mais reflexão.

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O vice-presidente de soluções de pessoas da Baker Tilly Canadá, Kari Viglasky, diz que a rápida transição para o trabalho remoto foi um exercício para “fazer o trabalho”, mostrando o valor de poder adotar uma abordagem mais ágil na tomada de decisões.

“A COVID nos provou que nem sempre precisamos estudar e analisar”, diz Viglasky. “Podemos realmente implementar coisas e fazê-las imediatamente. E foi necessária uma pandemia para fazer isso. Acho que o futuro será melhor e também, do ponto de vista da empresa de contabilidade, nossas novas linhas de negócios serão exponenciais”

Como muitos profissionais de recursos humanos, Viglasky passou a pandemia na tarefa significativa de manter uma força de trabalho subitamente remota envolvida e conectada por meio de reuniões semanais com a rede de líderes de RH em todo o Canadá.

Mesmo antes do início do COVID-19, a Organização Mundial da Saúde destacava a questão global da saúde mental no local de trabalho e isso tem sido uma preocupação para as equipes da Baker Tilly em todo o mundo nos últimos meses.

Para a Baker Tilly Canadá, isso significava vincular mentores a mentorados, estruturar equipes menores com reuniões virtuais diárias de check-in e reuniões semanais da prefeitura para afastar o potencial de os trabalhadores se sentirem isolados.

Enquanto isso, nos EUA, Todd Stokes, sócio-gerente de soluções de pessoas da Baker Tilly, vem trabalhando em como conectar milhares de funcionários em grandes distâncias, usando a tecnologia para preencher a lacuna.

Stokes supervisionou reuniões eletrônicas na prefeitura de até 4.000 funcionários e se esforçou para ajustar parte do idioma usado na COVID-19.

“Uma das coisas de que estamos muito atentos é o distanciamento físico. Não é um distanciamento social ”, explica ele.

“Houve alguns revestimentos de prata. Muitas pessoas disseram: ‘Conversei com minha equipe mais do que antes, porque antes pensava que sempre tínhamos que nos reunir pessoalmente’ … e isso tem sido quase impossível do jeito que tivemos que trabalhar durante o coronavírus”.

Mesmo em países com bloqueios oficiais limitados, houve mudanças na maneira como muitos empregadores trabalham.

Bengt Johnsson, consultor de RH da Baker Tilly na Suécia, diz que, embora o país não tenha visto as mesmas restrições estritas à circulação de outros países, houve mudanças na maneira como as reuniões e o envolvimento no escritório ocorrem.

“Eu acho que é importante ter alguma interação social”, diz ele.

“Por exemplo, temos reuniões de gabinete duas vezes por semana e as limitam a aproximadamente 30 minutos por reunião. Outros escritórios fazem as coisas de maneira diferente. No sul da Suécia, há um escritório que dividiu a força de trabalho em dois, e eles trabalham uma semana em casa e uma semana no escritório, mas não ao mesmo tempo”.

Outra lição a emergir da crise do coronavírus tem sido a importância de deixar o trabalho e a vida embaçarem – sem deixar o trabalho diário sobrecarregar o tempo de inatividade.

Durante toda a pandemia, os especialistas alertaram para os perigos potenciais da vida doméstica e profissional que se cruzam sem os limites usuais que os separam.

Donal Laverty, parceiro de consultoria da Baker Tilly Mooney Moore na Irlanda do Norte, sabe por experiência própria o quão difícil esse equilíbrio pode ser.

“O que estamos tentando reforçar para as pessoas é que o trabalho não é 24 horas por dia, sete dias por semana”, diz Laverty.

“Tem que haver um ‘lar você’ e um ‘trabalho você’. Se isso significa reconfigurar uma parte de sua casa para ter um espaço de escritório, eles devem fazer isso. Psicologicamente tem que haver uma separação”.

Laverty diz que as empresas que se esforçaram para além do bem-estar de seu povo durante a pandemia serão as que surgirem com a cultura mais forte.

Isso pode ter significado tranquilizar os funcionários quanto à segurança ou segurança no trabalho, mas também há uma infinidade de pesquisas que sugerem que a transparência é um atributo importante que os trabalhadores procuram de seus empregadores.

“Em uma crise, o envolvimento é o que importa”, diz Laverty.

“As organizações que cuidam de seu pessoal serão recompensadas quando passarmos por isso em termos de lealdade e experiência dos funcionários sobre como eles foram tratados e cuidados. Isso é importante porque isso é temporário. Nós vamos sair disso em breve”.

Como as empresas saem da COVID-19 é uma das questões mais interessantes da perspectiva da gestão de pessoas, tanto na mitigação dos riscos físicos para a equipe quanto na garantia de que as pessoas permaneçam engajadas e se sintam seguras em seu retorno.

Enquanto a Organização Mundial da Saúde lista 10 vacinas candidatas na avaliação clínica , o cronograma para seu desenvolvimento permanece incerto.

Os pesquisadores ainda não identificaram um tratamento eficaz para o vírus .

Em resumo, é provável que os funcionários retornem aos escritórios antes que o vírus seja resolvido.

Viglasky diz que é outro exercício no qual as empresas devem se envolver estreitamente com seus funcionários.

“Quando você abre a abertura física real das portas e faz a transição de mais pessoas para o escritório, é preciso voltar a ser compassivo com cada indivíduo”, diz Viglasky.

“Você tem que olhar para as circunstâncias deles. Eles podem voltar? Eles têm condições pré-existentes que os tornam mais em risco para a COVID?”, questiona.

“Quem são as pessoas que identificam esses riscos e as acomodam para que permaneçam em casa? Estou analisando a reestruturação do espaço do escritório … e a limpeza profunda. Quem pode fazer isso? Como fazemos isso? Trata-se de ter esses planos em prática e, em seguida, ter a contingência de que se, e se, e se? É como um programa de recuperação de desastres. Você faz as perguntas do pior cenário, mas depois tem todas as respostas, para que o plano esteja lá e você esteja preparado”, destaca.

Stokes diz que o COVID-19 terá proporcionado uma experiência de aprendizado para todas as empresas – desde que estejam dispostas a avaliar honestamente como lidaram com isso.

“Uma coisa que estamos dizendo é ‘não vamos deixar essa crise desperdiçar'”, diz Stokes.

“Estávamos conversando sobre os requisitos para permitir que as pessoas voltassem ao escritório e, se tivéssemos rebobinado essa conversa há vários meses, provavelmente teria sido sobre os requisitos para permitir que alguém trabalhasse remotamente. Flexibilidade é algo que nos orgulhamos de garantir que oferecemos ao nosso pessoal. Mas você sempre tem exceções onde é como ‘isso não funciona para nós’. Acho que esses sentimentos foram eliminados em um período de oito semanas”.

Para Laverty, que tem abordado conferências em todo o mundo nos últimos anos sobre o futuro do trabalho, há uma percepção de que o futuro está aqui.

“Penso que vamos renegociar nossos relacionamentos com a tecnologia, o local de trabalho e as viagens”, diz Laverty.

“Acho que essas três relações-chave vão influenciar como e onde o trabalho é realizado no futuro e os tipos de trabalho que fazemos”.

“Do ponto de vista das pessoas, daqui para frente, acho que precisamos estabilizar e curar a força de trabalho porque ela foi dispersa”

“Finalmente, precisamos reconectar a força de trabalho em termos de novas estratégias de recrutamento e talento emergentes”.

“Esses serão os desafios, tanto para nossos clientes quanto para nós, como práticas dentro da rede Baker Tilly”.