5 gerações no mercado de trabalho: uma guerra por talentos

A boa notícia é que estamos vivendo mais.

As más notícias? Nossas vidas profissionais agora podem durar mais do que a expectativa de vida média de um século ou mais atrás, com muitas pessoas saudáveis ​​o suficiente para passar cinco décadas ou mais no trabalho.

E com essa longevidade produtiva, surge o desafio de trabalhar com várias gerações – até cinco horas por dia, com experiências e expectativas de vida muito diferentes.

Embora os termos para as gerações mudem com base na geografia, é comum nos países ocidentais falar de tradicionalistas, baby boomers, geração X, geração Y, geração do milênio e (embora o nome seja contestado) geração Z ou geração 2020.

De funcionários nascidos antes do final da Segunda Guerra Mundial, a crianças menores do que o Google, o local de trabalho de cinco gerações pode se tornar mais comum, pois a boa saúde mantém as pessoas mais aptas e envolvidas por mais tempo.

O sócio consultor da Money Moore, Donal Laverty, parceiro da Baker Tilly, diz que, embora exista uma tentação de se debruçar sobre os desafios em potencial de tal situação, é mais provável que os negócios que prosperam sejam os que o tratam como uma oportunidade.

Não importa onde você esteja em uma organização, você deve estar envolvido.

“Minha experiência é que existem três características consistentes do bom envolvimento dos funcionários: trata-se de realizar potencial, compartilhar objetivos organizacionais e promover o bem-estar dos funcionários”.

“Independentemente de onde você esteja no espectro geracional, essas são as três principais coisas que motivam intrinsecamente as pessoas. Eu acho que as diferenças geracionais realmente apresentam grandes oportunidades de desenvolvimento em ambas as extremidades do espectro geracional”.
– Donal Laverty

Cinco gerações não é um conceito inteiramente novo, mas Laverty diz que os empregadores agora estão mais conscientes dos efeitos em sua força de trabalho.

Laverty é especialista em aconselhar os clientes sobre como eles podem estruturar e transformar negócios. Isso requer mitigar o potencial de tensão multigeracional, bem como aproveitar o mix para aumentar a inovação, impulsionar a capacidade e aumentar a produtividade.

Um dos fatores-chave nessa equação é fazer com que diferentes gerações se comuniquem e aprendam umas com as outras – algo que ele observou de perto na Baker Tilly.

“O desafio da liderança [em qualquer negócio] é criar uma cultura que respeite as opiniões de todos e que incentive a unidade e a cooperação”, diz Laverty.

“No final das contas, todos estão lá para contribuir com os negócios.”

As causas deste caldeirão multigeracional são simples: em todo o mundo, as pessoas estão vivendo mais e trabalhando por mais tempo do que nunca.

A porcentagem da população mundial com mais de 65 anos já passou de menos de 5% em 1960 para mais de 9% em 2019. Em 2050, espera-se que seja superior a 16%.

Ao mesmo tempo, a porcentagem de trabalhadores anteriormente considerados “prontos para a aposentadoria” continua a crescer, levando os países a reconsiderar as idades das aposentadorias e a lidar com um mundo em que você pode sobreviver ao longo de décadas.

Pesquisas do Bureau of Labor Statistics sugerem que um em cada 10 trabalhadores americanos com 75 anos ou mais ainda continuará trabalhando em 2026. A faixa etária seguinte – a mais nova das quais nasceria em 1961 – é ainda menos provável que se aposente. Espera-se que cerca de 30% desses ‘jovens’ Baby Boomers continuem trabalhando após 2026.

Confira nosso infográfico sobre as gerações no mercado de trabalho aqui. 

No Reino Unido, o número de pessoas com mais de 70 anos na força de trabalho dobrou de 2009 para 2019, enquanto na Austrália, 20% das pessoas com mais de 70 anos ainda trabalham.

À medida que a onda demográfica aumenta, outros países estão buscando medidas para apoiar os trabalhadores mais velhos, em uma tentativa de manter aqueles que podem trabalhar engajados e empregados. A Alemanha instituiu pela primeira vez um programa 50 Plus em 2005, numa tentativa de equipar os trabalhadores mais velhos com habilidades que lhes permitissem permanecer empregados, enquanto o governo japonês está trabalhando ativamente para aumentar sua idade de aposentadoria para 70.

 

Motivar uma força de trabalho que se estende por meio século não é um desafio fácil, e as coisas que mantêm os trabalhadores mais velhos motivados, incluindo fatores financeiros e prestígio, podem não ser tão úteis para motivar as gerações mais jovens.

Laverty diz que, embora seja uma generalização, as gerações mais velhas podem pensar em termos de “pagar as dívidas” e ganhar a oportunidade de promoção e liderança. Os trabalhadores mais jovens podem colocar mais valor no equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, com a realização pessoal como uma alta prioridade. Seu foco é trabalhar de forma mais inteligente, não mais.

E, como líderes mais maduros, os Baby Boomers provavelmente estão mais interessados ​​em impacto e legado do que os trabalhadores da Geração X, que ainda podem estar tentando reivindicar um assento na mesa principal.  “Um dos desafios é que temos uma propensão a estereótipos negativos de diferentes grupos”, diz ele.

“Os trabalhadores mais velhos podem perceber a geração do milênio como tendo direito e ansiosa demais para desafiar as normas, enquanto a geração do milênio vê as gerações mais velhas como estando presas em seus caminhos. “Mas isso é muito generalizado e não é o caso. Quando você o destila, amplamente todos os seres humanos querem as mesmas coisas – segurança, conforto … o básico, na verdade. ”

Pode ser uma aposta financeira para os empregadores, se eles não obtiverem o pacote de motivação correto. O último relatório de capital humano da Baker Tilly dos EUA, The Talent Problem, observa que as mudanças demográficas estão complicando a retenção de talentos e dificultam a busca de pessoal adequadamente qualificado em um mercado de trabalho restrito.

Confira no vídeo, em inglês

“A geração do milênio se tornou a maior geração da força de trabalho, mas o número total de geração do milênio é menor do que a geração boomer que se aposentou”, afirma.

“Os funcionários mais jovens estão mais abertos a mudar de emprego a cada dois a três anos [e] a atitude dos millennials em relação ao emprego e novas oportunidades afeta todas as gerações no local de trabalho”.

Erre a mistura de motivadores intrínsecos e extrínsecos para a geração do milênio e a geração Z e eles partirão, o que significa que as empresas precisam repensar sua cultura no local de trabalho, as oportunidades que podem oferecer aos grupos mais jovens para equilibrar trabalho e vida e o senso de propósito de todas as gerações pode encontrar em seus esforços diários.

Conseguir isso exige que todas as idades vejam o mundo de diferentes perspectivas.

“A geração mais velha que fundou e dirige a empresa pode ter objetivos de negócios diferentes dos da geração mais jovem que se prepara para assumir o controle.” – O Problema do Talento

A geração mais antiga que fundou uma empresa e atualmente a administra pode ter objetivos comerciais diferentes dos da geração mais jovem que pode estar se preparando para assumir o cargo, alerta o relatório da Baker Tilly nos EUA.

A geração mais jovem pode querer criar uma cultura mais ágil e focada na tecnologia e que proporcione um melhor equilíbrio entre a vida. Os pais e os avós podem resistir.

Às vezes, perdida na discussão sobre motivar os trabalhadores mais jovens, é o tipo diferente de trabalho que muitos se veem realizando em comparação às gerações anteriores.

Países da OCDE relataram um declínio nos empregos de tempo integral para os trabalhadores mais jovens, substituídos em muitos casos por funções econômicas de meio período, curto prazo ou gig. A baixa permanência dos funcionários mais jovens não é necessariamente motivada pela escolha, mas às vezes porque eles sentem a necessidade de progredir mais rapidamente na carreira do que é possível permanecer em um só lugar.

De fato, os países onde os trabalhadores mais jovens estão menos estressados ​​com as finanças parecem ter taxas mais altas de ocupação do que aqueles em que a dívida da educação e o custo de vida podem levar a escolhas rápidas de mudança de emprego.

 

Laverty diz que as empresas precisam ver a mistura de diferentes gerações em seus locais de trabalho como uma oportunidade – cada uma com suas próprias forças e diversidade, proporcionando uma vantagem competitiva.

Pesquisas mostram que a diversidade em várias dimensões pode ser um fator-chave para o aumento da inovação e o desempenho aprimorado dos negócios, diz ele, e as melhores organizações estão aproveitando a chance de unir jovens e idosos.

“Quando você considera 20 meses a permanência média de um milênio em qualquer organização, isso não é necessariamente uma reflexão sobre eles, mas uma reflexão sobre a capacidade de uma organização de se adaptar rapidamente o suficiente em termos de flexibilidade e evolução no desenvolvimento de carreira”, explica Laverty.

“Acho que muitas organizações ainda estão atrás da curva quando se trata de acertar. Então, você olha para outras organizações que foram além do foco geracional e, ao invés disso, estão analisando a diversidade de gênero, raça, experiência de trabalho, educação e formação cultural. Se você olhar para alguns dos impérios mais avançados e bem-sucedidos da história, eles eram multiculturais e capazes de ter uma fusão de idéias. É o mesmo nas organizações modernas. O comportamento organizacional está enraizado nessa suposição de que a diversidade leva à inovação e a diferentes perspectivas – e que, de diferentes perspectivas, surgem novas soluções”.

Embora a mudança não seja fácil, a realidade de gerenciar várias gerações é aquela que mais e mais empresas percebem que precisam enfrentar.

“Há um entendimento entre os líderes empresariais de que o futuro do trabalho mudou e continua a mudar”, diz Laverty. “Todo mundo está perseguindo as mesmas pessoas e a escassez de habilidades está levando as organizações a adaptar suas abordagens – quer queiram ou não”.

 

Baker Tilly International